80後小白創業事情日志:從0到日賺500
2016-04-27冰與火之歌：當汽車後市場的創業逝世亡潮褪去，還剩甚麼值得咀嚼？
2016-04-27
周鴻禕聽完他講的創業形式後震動瞭。。。
羅振宇評價他的公司：傳統企業轉型互聯網最勝利的企業。
李善友傳授把他的創業閱歷看成中歐商學院的典范案例。
《Fast Company》將他歸入2014年中國貿易最具創意人物100，與馬雲、雷軍齊名。
註：《Fast Company》是環球三大貿易財經媒體之1、美國最有影響力的貿易雜志。
嗯，就是上周末，扒哥看到這個創業怪傑，在一席上報告他奇妙的《裂變式創業》之路。
真的太牛逼瞭，空話那末多後，扒哥照樣猛烈發起你先把這個 28 分鐘的視頻看完。
特別是創業者和潛伏創業者必看。
宗毅 l 一席演講 《裂變式創業》
他叫宗毅，芬尼克茲開創人，一個絕頂聰慧的創業者。
✔ 他一人掌管 10+ 傢公司，卻險些沒有賣力每一個公司的詳細運營，他天天的事情就是演媾和計劃公司鼓勵軌制。（但公司的員工卻對他逝世心塌地，非常忠實。）
✔ 他是中國首批特斯拉車主，從廣州到北京提車，返來的路上趁便開拓瞭中國第一條貫串南北的電動車充電之路。（此舉震動業界，特斯拉中國總部也深受啟示，正式開啟中國電動車充電項目。）
✔ 他謀劃的互聯網大篷車在同夥圈爆炸式流傳，一毛錢沒有花請來瞭王錚亮、夏雨、徐靜蕾、郎永淳。
✔ 他想建超等幼兒園，當局間接劃給他上千平方米的地盤。。。
創業勝利後，企業運營最難明決是甚麼？
一個高管流掉，二是沒法連續立異。
宗毅用裂變式內部創業的形式，做出瞭 7 個子公司，還趁便完善的辦理瞭上面兩個題目。
2002 年，宗毅開辦芬尼克茲，一傢做氛圍源熱泵的傳統企業。兩年後，公司發賣高管忽然去職，自主流派臨盆一樣的產物，並且這人手握芬尼克茲 80% 的發賣營業。
幸虧厥後沒形成多大影響，不外其時宗毅確切嚇尿瞭。厥後他一向思慮這個題目：
公司裡總會湧現牛人，他就想當老邁，給若幹錢都弗成能留得住，怎樣辦？
由於宗毅也是如許分開本身原公司的。厥後，他以為隻要在軌制上立異。
牛逼的高管都想當老邁
我讓你當老邁，我還投給你錢
2006 年，公司要做新營業。宗毅宣告要註冊新公司，要從高管當選出一位做開創人，這個高管必需出錢占股，越大越好；同時，其他高管參投，5 萬一股，一股起投。（綁定高管和公司的好處，辦理高管流掉題目，變更主動性）
其時有 6 個高管，宗毅勉勵每人拿出 15 萬入股。其時高管們都將信將疑，以為老板是想套住本身的資金。宗毅做瞭大批的相同事情後，照樣沒有說通個中 2 名高管。末瞭宗毅和合股人加 4 名高管湊瞭 65萬，個中宗毅本身出瞭 20 萬，正式啟動瞭新公司。（風險眼前，老邁要做好榜樣）
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一年後，公司賺瞭 100 萬。宗毅拿出 60 萬來分紅，那隻是第一年罷瞭，兩名沒介入的高管懊悔至今。第一個內部創業榜樣勝利後，讓宗毅獲得全部員工的信賴。（舍得與員工分享好處，能力博得信賴）
註冊第二公司的時刻，宗毅願望能湊夠 100 萬，成果員工們一夜給他湊夠瞭 200 多萬。他們信任公司做的越大，本身賺的越多。
舉行公司內部創業大賽
之前，芬尼克茲的產物重要銷往外洋。2009 年，宗毅想註冊一個新公司，拿下中國這個最大的市場。
這個項目比擬大，須要真正有創業精力和引導能力的人來做，宗毅以為不克不及再像之前那樣指定高管的方法，他在內部提議瞭名為假如我是總司理的創業大賽。
員工自在組隊，帶著本身的貿易籌劃下臺做 DEMO 演講。
第一輪：13 個隊報名加入來搶這個項目，第一輪經由過程打分刷下去 9 隊。
第二輪：宗毅從中歐創業營建請瞭一些圈內大咖，好比其時阿裡巴巴華南區的賣力人，另有 IDG 的一個副總。
末瞭：創業大賽釀成融資路演，有投資權利的員工經由過程臺上的演講決議是不是投資，和投給誰。（讓他們真正掏錢的時刻，他們就會很賣力瞭。他會斟酌，臺上的人在公司這幾年有無做錯誤事，是否是有才能做這個項目。）
末瞭，這個項目標勝出者拿到瞭員工投出的 750 萬，宗毅及其合股人跟投 750 萬。（每一個項目啟動時，員工出若幹，宗毅和他的合股人就跟若幹）
用國民幣選出的帶頭人德才兼備
內部創業選帶頭人，要投票，但選票沒有是寫在紙上的，而是間接拿現金投票，國民幣選出來的才是德才兼備的人。芬尼的推舉機制是：我先投資 25%，創業者本身投資 10%，殘剩的是員工的推舉股分。
我們隻看錢，錢是最管用的。為何？在錢眼前人人是很賣力的，我們把參賽部隊頒佈出來以後，選平易近就會去研討該把錢投給誰，基本不消你去評價。
以是，選出來的人，第一個就是品德程度沒有差，第二個就是謀劃才能沒有錯。以是，用國民幣選出來的人是德才兼備的。
老同道會不遺餘力支撐年青人。
從前，晉升主要幹部的時刻，晉升一小我，冒犯好幾小我，壓力全在你在這，每一個人都在找你討情。老員工找我說，在公司七八年，如今該輪到我瞭。
我想，這個你弄沒有定啊。但我不克不及直說你分歧適，多襲擊人，我就說，你參賽吧，皮球一會兒就踢進來瞭。他就會想，我又沒有懂互聯網，參賽能拿到錢嗎？
然後我就引誘他，你背面誰人誰誰誰沒有錯，你多投錢點給他，讓他給你做大股東，替你贏利，他想想，OK。
這個年青人假如上去，做的勝利就會幫他贏利。他天然會盡心盡力支撐他的事情，由於老資歷的同道在公司裡是有威信和有影響力的。如許一來，公司就沒有會由於你越級選拔而形成凌亂。
1 傢公司裂變出 7 傢公司
輸瞭會比老板慘，贏瞭會比老板闊
停止客歲，芬尼克茲團體用這類方法裂變出 7 個新公司。這個數字還沒有包含其他范圍太小或幹系沒有完全自力的項目。
個中，年發賣支出高的有 5000 多萬元，利潤 700 多萬元，但其時的投入隻要 100 多萬元；
第一個項目啟動資金是 65 萬元，如今每一年的發賣支出是 4000 多萬，利潤 400 多萬元。
經由過程這類機制建立的公司沒有完整掉敗的案例。表示最差的一個公司年回報率在 70%。
母公司芬尼克茲，如今每一年的發賣支出是 3 億，客歲利潤為 2000 多萬元。
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宗毅把這個遊戲總結為：你在跟我賭，你要輸瞭你會很慘，我照樣我。但你如果贏瞭，比我好。
這個公司敗瞭，他全體身傢就沒瞭。我們隻不外少個 1/10 罷瞭。我們挑選總司理也有一個尺度，他要把本身的身傢全體押出去，我們才能夠把公司交給他。
換句話說，這就是個金手銬工程。把員工和企業的好處綁縛在一路，讓兩者的代價不雅趨於同等，末瞭兩邊雙贏。
末瞭，幾句話送給你們——將來的大Boss 們。
✔ 沒有是公司留沒有住人，是老板賺的錢舍沒有得和員工分。創業時，老板喝湯，員工喝湯；贏利後，老板吃肉，員工還在喝湯。
✔ 靠高薪挖來的員工，會由於他人給更多的錢而反水你，分分鐘的事兒。
✔ 員工和公司的好處綁定，本身掏錢做項目標帶頭人，戰役力超凡是。項目可否勝利？看項目帶頭人是否是真正敢自掏腰包。好比說總司理，這個項目一萬萬，他掏瞭一百萬，假如做欠好，他就要敗盡傢業，絕對沒有會猶豫不決。
✔ 好處同享的公司沒有太須要羈系。假如團隊給你賺 100 萬，你分給他們 60 萬，你本身拿 40 萬。那末不消你管，這個雪球也會越滾越大。隻是，你舍得麼？
聰慧的老板沒有會跟員工談幻想和情懷，
間接談錢，沒有傷情感。
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