李開復：蘋果、Google、微軟若何治理人材？

擴大是一個巨大公司會見臨最大的題目，從1人到10人沒有難，然則當團隊擴大到1000人大概會見臨偉大的治理挑釁，信任許多治理者都有如許的領會。

在發展的階段輕易出錯，犯瞭錯就要快速改正。好比Google昔時到瞭幾百人范圍的時刻，有一次Larry和Sergey兩小我評論辯論瞭一下，就把全體人叫過來講本日要做一個龐大的決議，我們是一個技巧的公司，看重小我的公司，從本日開端沒有須要司理瞭！以是公司幾百小我忽然間接報告請示給他們兩位，成果很快地，全部公司完整掉控。

Google很擅長進修，就此毛病探索出一套治理的形式，用最輕的方法治理聰慧人。這套形式叫做OKR，能夠用來做小團隊的治理，然則特點是很輕易能夠擴大到很大的團隊。

OKR是Intel創造的，以後被Google修正發揚光大。OKR治理體系簡略來講由上面幾個癥結點構成：

前面提到的公司的願景是公司的歷久籌劃， 為瞭朝目的邁進， 公司須要制訂一個一年閣下的可履行籌劃。這籌劃的目的稱為Objective，而key results則是從Objective有針對性地拆解出的年度成果。以是OKR就是Objective+Key Results。

Keyresults的制訂有規可循，遵守SMART原則，個中S是Specific（有針對性的），M是Measurable（可權衡的），A是Attainable（可殺青的），R應當是Relevant（相幹的），然後T是Time-bound（有刻日的）。這五個請求會讓每一個員工的目的更詳細現實，而沒有是說套空論。

以是Intel的OKR就是制訂一個年度目的，並拆解成多少個短時間key results，將key results迭加就到達瞭歷久目的。一樣平常年度OKR太長，還須要再拆解成為季度OKR，乃至月度OKR。

Google在此基本上修正瞭幾點。第一點修正是每小我的OKR都由本身介入制訂，並向全公司公然。第二點是每一個人的OKR加起來就是部分的OKR，部分OKR加起來的就是奇跡群的OKR，奇跡群的OKR加起來就是公司的OKR。

這兩點變動為Google帶來很大的治理效力的晉升。每一個人、每一個部分的OKR在公司內部全體公然，跨部分相同推動碰到攔阻的時刻，兩邊便可以依據相互的OKR，懂得相互為什麼驅動，看重甚麼，因此下降誤會，並更輕易找到雙贏的互助方法。

多元化的治理者

假如說OKR是公司運營的辦法論，那末治理者也有辦法論嗎？治理者的引導力展示的方法許多，有公正的、有受權的、有強橫的、有魅力的、有平易近主的等等。然則從我在微軟、Google和蘋果所看到的，我小我認為最好的治理者實在是有多種決議計劃才能和引導形式，能夠依據其時景象的須要，用準確的辦法來率領團隊。隻要一種形式的引導者沒法打造出一個巨大的公司，由於每傢公司都大概面對分歧的景象，公司在沖刺的時刻，須要一個有氣魄的、相同才能很強的引導者；當公司穩固下來，預備造就年青人的時刻，就須要鍛練型的引導者；而當公司面對危急的時刻，就須要一個專制型的引導者；當公司有一批才能很強的職業司理人的時刻，就須要一個放權式的治理者。

好比說Google的Larry很平和，然則當公司進入危急的時刻，他也能抓緊韁繩來做定奪，異常武斷和果斷。許多人以為喬佈斯異常專制，但他也會在恰當的時刻用親和的魅力讓人人感到到他們是被尊敬、被愛的，來激動他的員工。我看到的比爾蓋茨、施密特，另有蘋果的一些優良的引導者，他們都讓我感觸感染到能伸能屈的引導形式。

當公司光輝的時刻，沒有輕易分辯優良的治理者和巨大的治理者的差異。然則，當有一天碰著艱苦，面對艱苦決定的時刻，才會讓我們看到巨大引導者真正有別於凡人的處所。

舉個例子，固然喬佈斯是那末自滿、愛體面。然則在蘋果碰著財政危急時，他為瞭爭奪時光來開辟下一代產物，把公司的股分賣給微軟、植入微軟IE、許諾用微軟Office等，就是由於他以為如許公司能力活下去。對此，果粉們收回瞭沒法信任的感慨，然則華爾街剖析師卻增長瞭蘋果的評級。

猶如蘋果如許的艱苦決議，是一樣平常引導很難情願做的，由於他們擔憂外人說閑話、親朋看著沒體面。然則巨大公司的引導者，假如深信本身的決議是準確的，他們情願被媒體唾罵，也能接收被同業嘲笑。

以是，縱然巨大、自滿、自負如喬佈斯，他依舊能在須要時刻放下本身的體面，我也願望身為創業者，假如確信某個決議是公司須要的，就應當放上面子和自滿，大膽公開定刻意去做。

起源：創業邦，作者：李開復

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